新聞配圖
作者：李寧（原《華為人》報主編）
來源：重讀Huawei、藍血研究
為什麼任正非多來年一直堅定不移地強調末位淘汰制度，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工？就是為了激活整個組織，消除“沉澱層”，讓一個大公司始終保持着小公司的活力。
哪些人是屬於不努力、不能勝任工作，被淘汰的對象？被淘汰的人會不會與公司發生衝突，他們能心甘情願地離職嗎？
在管理界，一直流傳一個“不拉馬的士兵”故事：
一位年青有為的炮兵軍官上升伊始，到下屬部隊視察其操練情況。他在幾個部隊發現相同的情況：在部隊隊伍的操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的跑管下面，紋絲不動。什麼也不做，軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反覆查閱軍事文獻，終於發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非机械化時代的規則。站在跑管下的士兵任務是負責拉住馬的韁繩(在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的)，以便在大炮發射后調整由於后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間。現在大炮的自動化和机械化水平很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒及時地調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他獲得國防部的嘉獎。在企業里，如果有不拉馬的士兵，那就是被末位淘汰的對象了。
還有一種如南非好望角的蜜蜂，也是企業末位淘汰的對象。這種蜜蜂，靠寄生來生活，它從不工作，只會吃現成的蜂蜜，憑着自己的卵具有的偽裝功能，混在其它蜂種的卵中，不被發現而寄生。它讓其它工蜂傻乎乎地撫育着。幾個月後，這種蜜蜂的後代會發展到數倍。由於他們只會消耗花蜜，而從不工作，整個蜂巢就就會崩潰。而崩潰之時，也是他們隱身而退，去尋找下一個目標的時候。
一個組織在長期運作中，如果有這種“不拉馬的士兵”，有這樣“好望角的蜜蜂”，自己不工作，濫竽充數，混水摸魚，總處於安逸狀態，長期無壓力，人的動力就會潛移默化地衰竭，就會貪圖享樂，使整個團隊失去戰鬥力。一個戰鬥力不強的隊伍，其必然的結果就是失敗、滅亡。而不拉馬的士兵與不採蜜的蜜蜂，還會因閑着無事而越發懶惰、落後、消極，散布牢騷怪話，如果沒有處罰措施，那麼，它們就會像慢性傳染病一樣，擴散繁殖，讓整個組織肌體慢慢壞死，破壞組織氣氛。企業要是容納這種人太多，組織的积極性就會大大挫傷，團隊就會士氣低落。只有淘汰不拉馬的士兵，不採蜜的蜜蜂，企業才能高效快速發展。
如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，激活整個隊伍。
我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。
實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利於保護優秀的員工，我們要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓體系和軍銜的晉陞制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不依地貫徹末位淘汰制度。
有人問，末位淘汰制實行到什麼時候為止？借用GE 的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE 活了100 多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持着小公司的活力。GE 活到今天得益於這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但我們也不會急於草草率率對人評價不負責任，這個事要耐着性子做。
——任正非2002 年6 月在研發委員會會議、市場三季度例會上的講話《認識駕馭客觀規律發揮核心團隊的作用不斷提高人均效益共同努力度過困難》
我們也不能把員工培養成貪得無厭的群眾，要向員工的太平意識宣戰。我們有員工提出為什麼不建華為大廈讓大家免費居住，為什麼不實行食堂吃飯不要錢等等，這都反映了員工的太平意識，這種太平意識必須長期受到打擊，否則公司就會開始邁向沒落。現在公司的自動降薪就是用演習的方式進行打擊。
——任正非《華為的紅旗到底能打多久》
堅持在績效考核基礎上穩妥地推行末位淘汰制，消除冗員，提高人均效率。
��任正非《關於2003 年經營及預算目標完成情況向董事會的述職》
末位淘汰，它不僅可以使絕大部分員工自身產生一種無形的壓力和巨大的動力，保持組織的活力，使每個人時刻保持危機意識、幹勁、衝勁和戰鬥力；另一方面，對落後、懶惰、績效一直非常差者的淘汰，也是對優秀人員的一種激勵，淘汰落後員工也就是保護優秀員工，否則就是對優秀員工的一種打擊。任正非要求在公司內，堅持在績效考核基礎上穩妥地推行末位淘汰制，消除冗員，提高人均效率。
如何把人激活，提高績效，使人力資本增值，是任正非始終關注的事情，特別在是在IT的冬天到來的時候。
華為從1996年開始提出末位淘汰這個概念，當時華為的考核分為六個等級，A、B、C、 D、E、F；由於操作起來較複雜，後來華為的考核標準簡單地分為A、B、C、D四個等級，A表示“優秀”，佔比10%；B為“良好”，佔比40%；C為“正常”，佔比45%；D為“須改進”，佔比5%。考核成績連續為D，就意味着將有可能被末位淘汰，考核成績連續3個C，就意味着不能漲工資。
華為從1999年開始真正實行末位淘汰制，但還不是完全意義上的淘汰，而是一種“下崗培訓”，即讓不適應崗位的員工“下崗”，回公司總部生產部門培訓后，可去新崗位應聘，應聘成功后可轉入新的崗位工作。也就是在真正的淘汰之前，再給對方一次上崗機會，如果你能在新的崗位上踏踏實實地做出成績，做出貢獻，公司還會給你機會，公司有曾經“下崗培訓”后再應聘上崗的許多員工，甚至有機會再提拔為幹部的，如湖北武漢辦事處曾有幾位“下崗培訓”后重新上崗，努力工作后被提拔為基層幹部的骨幹員工。
雖然公司已明確要堅定不移地堅持末位淘汰制度，但是執行起來都比較柔性，如員工不合格，屬於需要淘汰的對象，公司還有內部勞動力市場，也即公司內部各部門的人員招聘情況，員工可根據自己情況應聘其他部門和崗位，如果對方接受，就可調動部門崗位，也有主管將打算淘汰的員工安排或調動崗位。對於剛來公司的新員工，剛開始總有個熟悉的過程，所以只要壓力能傳遞到，新員工努力，能夠進步，就不會被淘汰。
華為在末位淘汰制度上堅定不移，每年各部門5%的比例不會動搖，但任正非卻要求主管和幹部部在執行上柔和與包容，要求一定要做好思想工作，這是灰色思想的表現之一。
灰色思想的表現之二，是注意做好工作，讓淘汰人員滿意地離去，在檔案上寫得好一點，不留下任何黑點，讓他們出去比較容易找到好工作；並告訴那些員工，他們離開華為只是暫時不適合此崗位，並不代表他永遠不能適合這個崗位，不適合其他公司或其他崗位，他們以後還要找工作，還要在社會上做人，所以一定要讓他們心情平和、心服口服，甚至高高興興地離開，將來有一天，他們還想回華為的話，通過考核，也可以再回來，華為的大門始終向他們敞開。
華為為做員工的思想工作，考慮到現在的孩子都是獨生子女，沒吃過什麼苦，心理承受能力比較差，華為每個幹部部配備1~2名老專家、老教授做員工的思想導師，負責與員工談心，解決他們的困惑，了解他們的思想問題、工作、生活情況。
其實，真正被淘汰的不多，5%中更多出現的是自己選擇離職華為，而不是被華為淘汰的。選擇自己離職，一是給自己面子，二是還可以多拿10個月的工資。所以不少員工即將被淘汰時，多數會選擇自己離職。
華為電氣幹部部，因末位淘汰一名員工，遭到這位員工的投訴，公司很重視，還專門在內部網上提出對幹部部相關責任人的批評，認為他們沒有做好思想工作，導致離職的員工意見很大。任正非認為，幹部部門必須做好每一位離職員工的思想工作，讓他們沒有任何思想包袱地離開，做到離開華為後仍舊說華為好，工作才算做到了家，而不是一離開華為後就罵華為。
即使在2001年冬天寒風陣陣襲來時，華為也沒有像西方大公司，包括那些叫喊着“以人為本”的公司那樣大量裁員。任正非要求一方面要堅定不移地堅持末位淘汰制度，對不能做出貢獻的員工要適當地勸退，維持正常的新陳代謝，但裁員的比例盡量減少，只佔5%。
華為公司採取的5%淘汰制來自於西點軍校快速培訓選拔高級將領的體制。美國西點軍校的學員即使全部優秀也要淘汰5%。
在和平時期，要人才快速成長並提拔到高層崗位上來，必須有一個公平的選拔方式。華為公司這些年來奉行的很多機制，在某些方面吸取了西點軍校的長處，也就是只有成為一個優秀者，才能有進一步選拔的機會。它的選拔和使用人才的機制值得我們學習，我們如果論資排輩是不可取的。不要忘了優秀的首要條件是品德，業務只是一個方面。
��任正非1997年在第二期項目管理培訓班上的講話
學員畢業時，評定30%的尉官工作后，經過再選拔工作也優秀的雙優秀者進入校官培訓入學考試。同樣在兩年的校官培訓學習期間，仍按5%的淘汰率淘汰。畢業時，再選出30%優秀學員，在三年校官工作期間跟蹤他的進步，同樣雙優秀者，進入校官的入學考試。這樣，用15年的時間就產生了一批將軍，所以，蘇聯和美國的將軍很多都是40多歲。
——任正非在第二期項目管理培訓班上的講話
2004年3月，聯想戰略性調整大裁員時，聯想一位員工寫了一篇感想“公司不是家”的文章，貼在網上，引起企業員工的共鳴與騷動，文章講述聯想以手起刀落的方式處理裁員，讓被裁員工“2小時內必須離開公司”，與其原先倡導的“入模子教育”到親情文化和人性文化，讓員工感覺公司做的與說的完全不一致，這表現出聯想在處理方式上的欠缺。總裁楊元慶原本希望通過調整來增強聯想人的“狼性”、“市場攻擊性”，和“客戶導向意識”，提升公司的戰鬥力，但裁員留下的后遺症和由此蒙上的文化陰影，卻是他始料未及的。在2004年的聯想誓師大會上，董事長柳傳志說：“我別的都不怕，就怕大家心散了。”
而任正非能做到讓離開華為的人基本上沒有太大的怨氣，雖然他嘴上從不說以員工為本，但他在冬天到來時，寧肯讓新招來的員工沒事干去接受培訓白髮工資，也沒有大幅裁員，而是將人才儲備起來。他相信，IT的冬天的到來，正是改變競爭格局的關鍵時候。“冬天到了，春天還會遠嗎？”
在2003年的行業冬天，任正非認為一定會凍死非常多的公司，這是歷史的規律，不可阻擋，IT資源的調整唯有通過犧牲一批公司來調整，為此，西方公司開始裁員，包括那些常常喊着“以人為本”的企業。西方公司裁員是一個部門一個部門或是一個片區一個片區地裁員，而任正非是將人才儲備起來，讓他們接受培訓，寧肯讓高中層幹部的工資降一些，也要留着這些員工，一起熬過幾年的困難時期。任正非深信，等待來年IT的春天時，讓他們去國際市場搶糧食。一年後，西方電信設備商從全球許多市場撤走了，逐步被華為搶過來並佔領。
西方公司資本是第一位的，勞動者是第二位的，西方公司的CEO是對資本負責任而不是對勞動者負責任，現在大量裁員，只要公司賺錢了，資本保住了，就是留得青山在，不怕沒柴燒，將來可以再招兵買馬。所以資本在為保住自己的前提下，必然要在其控制的範圍內裁減成本，而現在最大的成本就是人的成本。西方公司是以資本為中心的機構，他們開始實施的政策就是在維護資本的利益，也就是說人可以走，但公司不能垮了。
��任正非2002年10月在戰略預備隊伍建設思路&國內營銷組織精簡方案彙報會上的講話《認清形勢堅定信心以開放的心胸和高昂的鬥志和公司一起度過難關》
任正非認為企業淘汰員工不是目的，目的是激活組織，調動人的积極性，充分發揮人的潛能，提高人均效益。只要公司長期實行末位淘汰這種激活組織的辦法，就可保持企業的危機意識，和組織活力，企業就會長期的高速增長，組織得以激活。而不一定要採取10%的辦法，10%的比例稍多了些，華為也要適合國情、多一些灰度，所以華為在末位淘汰的數量上採取的比例是5%。剛好是GE的一半。
再一種灰度就是任正非雖然對華為的高層幹部要求很嚴，但對老員工的政策比較寬容。
華為的末位淘汰，另有一個內部精神，即要對多年以上的老員工予以適當保護。任正非認為，不管怎麼樣，當年華為處於開創期和成長期時，這些人能跟隨公司，打下江山，雖然到了公司轉型時期，有些員工表現得知識老化，不太能跟上企業的高速發展，對這些人，任正非也不是淘汰，而是採取保護政策，因為這些員工都是公司的忠誠員工，讓他們調換崗位做一些力所能及的事，或者找到更適合他們的事，如去審計部門、財務及貨款回收部門，特別是信息安全部門做監控工作。
華為的末位淘汰在2002年後才開始真正意義上的執行，對末位淘汰動了真格，包括對長期不在狀態的老員工、幹部也一樣末位淘汰，使那些績效為D“須改進”的員工產生了一種無形的壓力和威懾，也對其他人起到了警醒的作用。
在開展末位淘汰的同時，公司也配合這一舉措迫使業務部門進行整合，減少業務重疊造成的資源浪費。減少部門“廟宇”、“和尚”，過去業務部門由於處於快速發展時期，只考核工作業績與績效，不考核人財物等成本，因此，重疊的組織設置，增加了許多無效的協調工作，各部門的工作人員也是多多宜善，有時會因為沒事做而製造工作，如機關調查表格滿天飛，讓市場一線人員成天忙於填表格，在進行末位淘汰，也迫使部門考慮這一問題，一舉兩得。通過末位淘汰這個制度，讓員工由被動工作轉變為主動自覺地工作，由懶散轉變為更有幹勁與衝勁，不僅將員工激活，也大大提高了績效，提高了組織活力與戰鬥力。通過組織整合，廟少了，不挑水的和尚也少了，“不拉馬的士兵”和“好望角的蜜蜂”都淘汰掉了，無謂的協調與內耗也減少了。
寬容待人是任正非灰度管理智慧的一大特色，任正非是一個寬容之人，同時他要求幹部要學會灰度學會包容來化解與下屬之間的矛盾與衝突。
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